OKR !!

Avez-vous déjà entendu parler des OKR ? Si ce n’est pas le cas, ne vous inquiétez pas, vous n’êtes sans doute pas seul. Et si c’est le cas, peut-être que vous vous dites que ça ressemble à un plan d’objectifs comme vous en avez déjà vu des dizaines par le passé. Et bien pas tout à fait…

Les OKR, pour Objectives and Key Results ou Objectifs et Résultats Clés en français sont un outil de gestion qui a gagné en popularité ces dernières années. Tout a commencé dans la Silicon Valley il y a 40 ans – ce n’est donc pas un outil récent – mais de plus en plus d’entreprises les adoptent. Dans cet article, nous allons faire un peu d’histoire, et voir ce que sont concrètement les OKR.

Un peu d’histoire

La genèse des OKR remonte aux années 1970, lorsque le concept a émergé chez Intel. À l’époque, les OKR étaient principalement utilisés pour aider à aligner les objectifs de l’entreprise et mesurer les progrès vers ces objectifs. L’idée a continué à évoluer et à gagner en popularité, notamment grâce à la contribution de John Doerr, un ancien employé d’Intel qui a introduit les OKR chez Google en 1999.

Google a largement mis en œuvre les OKR, et a ouvert la voie à une diffusion plus large en les utilisant pour stimuler la créativité, favoriser la transparence et hiérarchiser les objectifs de manière stratégique. Le succès de Google avec les OKR a incité de nombreuses autres entreprises à les adopter également.

De nos jours, les OKR sont devenus un pilier de la gestion d’entreprise moderne – pourvu qu’on veuille bien prendre le temps de comprendre ce qu’ils sont et la philosophie derrière ce sigle. Ils sont utilisés par des organisations de toutes tailles et de tous secteurs pour définir des objectifs clairs, mesurables et ambitieux, ainsi que pour encourager la responsabilisation individuelle et collective. Cette méthodologie a évolué au fil des ans, avec des ajustements et des adaptations pour répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise, mais leur impact sur l’amélioration de la gestion des objectifs et de la performance demeure indéniable. Car les OKR sont bien plus qu’une simple tendance managériale, ils sont devenus un élément essentiel de la culture d’entreprise contemporaine, permettant aux organisations de rester agiles, alignées et axées sur les résultats.

Mais c’est quoi, les OKR ?

Les OKR (Objectives and Key Results) sont un système de gestion qui aide les entreprises à définir ce qu’elles veulent accomplir – des objectifs – et comment elles vont mesurer leur succès – des résultats clés. On peut représenter des OKR sous la forme d’arbres qui permettent de bien visualiser la hiérarchie des concepts sur lesquels ils s’appuient.

La vision est définie par la direction de l’organisation. Elle formule de manière partagée l’objectif ultime à atteindre : c’est l’étoile polaire qui permet d’établir le chemin à suivre pour avancer vers un avenir meilleur et qui guide les actions, tout comme pour les navigateurs qui s’y fiaient pour trouver leur cap. La vision donne une direction claire à suivre, elle doit être inspirante et rassurante et elle permet de viser haut.

Les OKR stratégiques sont définis par la direction, sur la base de la vision et décrivent les grandes missions de l’organisation, ils sont souvent des objectifs de haut niveau qui reflètent les aspirations de l’entreprise et sont essentiels pour sa croissance, sa pérennité et son succès à long terme. Ils sont souvent définis pour une période d’un an ou plus, et sont déclinés avec leurs Key Results pour le trimestre ou le semestre à suivre.

Les objectifs en eux-même, que ce soit au niveau stratégique ou tactique, définissent les choses importantes qui doivent être réalisées. Ils doivent être clairs et ambitieux et représentent les buts qui doivent être atteints par l’organisation pour continuer à se rapprocher de la vision. Dans l’organisation, toutes les équipes n’ont pas les mêmes objectifs (et heureusement), ils sont déclinés en fonction de la capacité et des compétences de chaque équipe, au sein d’OKR stratégiques. Mais contrairement à des plans d’objectifs « à l’ancienne », ces objectifs sont obtenus par alignement, c’est-à-dire par l’échange et la compréhension des enjeux, verticalement entre niveaux hiérarchiques, et horizontalement entre les différentes équipes. C’est donc une énorme différence concernant les OKR : ils nécessitent la transparence et la communication.

Les résultats clés permettent de contrôler l’atteinte d’un objectif. Ils doivent être concrets et mesurables, et conçus pour refléter la manière dont l’objectif sera atteint, tout en figurant les changements concrets qui en résulteront. Ils permettent d’identifier l’impact des différentes initiatives (ou actions) qui sont menées.

Plus particulièrement, les OKR Tactiques sont définis au niveau des équipes, de manière locale. Ce sont les objectifs et résultats clés définis par l’équipe, qui définissent ce que l’équipe souhaite faire et comment elle souhaite le faire, avec l’ambition de contribuer aux OKR stratégiques de l’organisation. Il ne s’agit donc pas d’une transposition d’un objectif d’un niveau N+1, mais bien d’une création propre à même d’amener l’équipe à la meilleure contribution possible aux objectifs stratégiques.

Pour résumer, une organisation qui met en place les OKR, c’est un peu comme une équipe sportive, qui partage la même vision (gagner la compétition, être les meilleurs), avec les mêmes objectifs stratégiques (mettre le plus de points, gagner le plus de matchs), des objectifs personnels potentiellement différents (bien défendre, bien attaquer ou encore maîtriser la partie) et des résultats clés spécifiques aux objectifs de chacun qui reflètent la qualité de leurs actions (gagner la majorité des duels, faire plus de bonnes passes que l’adversaire, occuper mieux le terrain). Or pour y arriver, chacun a besoin de compter sur les autres, de voir et comprendre ce que les autres font, où ils sont sur le terrain et ainsi pouvoir s’adapter pour que collectivement l’équipe puisse atteindre ses objectifs stratégiques le plus efficacement possible. C’est la raison pour laquelle la transparence, la communication, la cohésion sont si importants, dans une équipe de sport comme dans l’entreprise et ses OKR.

Des OKR agiles

Les OKR sont conçus pour être flexibles et adaptables. L’organisation peut les réviser et les ajuster en fonction de l’évolution des priorités ou de l’environnement. Cette agilité permet à l’organisation de rester réactive et de s’adapter rapidement aux changements. Il n’est donc pas question de proposer des OKR et de les revoir 6 ou 12 mois plus tard. Au contraire, il est important de réaliser des revues régulières des objectifs et d’imprimer un rythme. Ce point est parfois sous-évaluée et pourtant il est essentiel. En effet, pour être agile et performant, il faut être attentif au cap qui est suivi de manière régulière et suffisamment rapprochée, ce qui implique de mettre en place des cérémonies de partage et d’ajustement, à un rythme suffisamment élevé, avec un pilotage adéquat et une rigueur dans le suivi du process . Un peu comme notre équipe sportive qui suit toujours son objectif d’être la meilleure et de gagner ses matches, mais qui change sa tactique en cours de partie en fonction de l’adversaire et des évènements.

Sur le papier c’est simple, non ? Et bien dans de prochains articles je vous parlerai de la définition et la mise en place des OKR, le pilotage et le rythme. Et je vous partagerai tout une série de conseils. Alors à bientôt 🙂